Le client au centre

⌛Une lecture attentive, par-delà les quelques nouveaux points facilement identifiables, guidée par les subtils ajustements de vocabulaire, permet de (re)découvrir la matrice de l’ISO 9001 : « fournir en permanence des produits et prestations conformes aux exigences du client et accroître la satisfaction des clients … » (cf. chap. 1 – Domaine d’application).
🚨 Notons l’usage du singulier dans « exigences du client » à la place de « exigences des clients » dans la version en vigueur. Comme pour signifier le passage d’un pluriel générique et anonyme (les clients, les gens …) vers une expérience personnalisée avec chaque client pour satisfaire ses exigences spécifiques. Chaque client ne mérite-t-il pas la même attention, quel que soit le montant de l’affaire qui nous lie ? Voilà un élément fondateur de culture qualité glissé avec malice dès le début du référentiel.

Le SMQ revigoré et réinvesti

 🔥A de multiples endroits du référentiel, les exigences sont proportionnées à leur incidence sur la capacité du SMQ à atteindre ses résultats escomptés (cf. par ex. § 4.1 – Compréhension de l’organisme et de son contexte) .
Ainsi aux § 6.2.1 … risques et § 6.2.2 … opportunités, la nouvelle formulation « L’organisme doit … évaluer les risques / opportunités qui peuvent avoir un effet indésirable sur sa capacité à respectivement fournir et assurer la prestation, de manière continue et cohérente, de produits et services conformes et à améliorer la satisfaction du client » n’autorise-t-elle pas une certaine focalisation sur ces énigmatiques « résultats escomptés » ?
On les retrouve ainsi aux § 5.1 , § 7.1.6 et § 9 et 10 au travers de l’efficacité du SMQ (= obtention des résultats escomptés).

🎯 Ces « résultats escomptés du SMQ » sont un peu le Saint Graal de l’ISO/DIS 9001, invoqués à de nombreux endroits sans que jamais il ne soit explicitement demandé à l’organisme de les définir ou de les identifier précisément. Pudiques allitérations de style ?

🌞 Jusqu’à ce qu’enfin le voile soit levé au § A.6.1.1 : « les concepts … d’une approche par les risques et par les opportunités sont utilisés pour améliorer la capacité de l’organisme à atteindre les objectifs de son système de management de la qualité, tels que résumés dans le domaine d’application du présent document. »

Note : Ces précisions sont en cohérence avec les évolutions observées dans l’ISO/DIS 9000 (cf. article (Révision 2026 des normes ISO 9000 et ISO 9001 : des signaux encourageants !).

Retour aux fondamentaux

🌈 Donc, peut-on comprendre que celui qui voudrait (re)centrer son SMQ sur les produits/services et la satisfaction client pourrait se voir légitimé, si ce n’est encouragé, à le faire ? Ce retour aux fondamentaux pourrait ouvrir des voies et des moyens pour affermir le rôle opérationnel des SMQ, alignés sur les activités et prestations stratégiques des entreprises.

L’expérience ne nous a-t-elle pas permis de constater à quel point est vérifié l’adage « Qui trop embrasse mal étreint » !

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Après quelques faux pas ou hésitations ces deux ou trois denières années, le travail de révision pour la sixième version de l’ISO 9001 semble avoir trouvé son rythme de croisière et son cap.

Les informations générales distillées par les organismes de normalisation représentatifs, par exemple en Espagne, en France, au Royaume Uni, ou en Allemagne … soulignent à l’unisson les thèmes autour desquels se cristalliseront les nouveautés :

• Les technologies émergentes pour optimiser la maîtrise de la qualité, la performance opérationnelle et l’expérience client ;
• La prise en compte des risques et opportunités, traités sans prééminence, à égalité d’intérêt et de traitement ;
• L’expression de la culture qualité, pouvant être spécifique à chaque organisme et de nature à favoriser l’engagement des salariés ;
• L’éthique et la place de l’humain dans les relations professionnelles et la conduite des affaires.

Les utilisateurs que nous sommes ne savons pas encore dans quelle mesure ces sujets se traduiront par des exigences précises et auditables. Tant que le projet DIS de l’ISO 9001 ne sera pas disponible, dans le courant de l’année, peut-être cet été, nous ne pourrons pas explorer davantage ces nouveautés.

Des signes du côté de l’ISO 9000

Mais, dès à présent, nous disposons du DIS de l’ISO 9000 qui, en le lisant attentivement, nous fournit des informations encourageantes sur la nature et le niveau du travail accompli dans l’approfondissement des concepts et du vocabulaire, objets de l’ISO 9000.

Au premier rang, on peut constater avec plaisir les clarifications dans les définitions d’un SMQ (système de management de la qualité), de la place des processus et de leurs liens avec le système.

Ces précisions sont de nature à dissoudre dans une approche unifiée, pour autant que les protagonistes le souhaitent, la controverse ancienne, du moins en France, entre les tenants de l’école classique des processus, épousant les contours des entités organisationnelles, et ceux, hétérodoxes, prônant l’approche transversale des processus (cf. mon article de 2018 (De la cartographie des processus à l’architecture de système de management de la qualité.)

Système et processus enfin définis sans ambiguïté

Le passage le plus novateur à cet égard est celui-ci (cf. § 2.3.7 -Management des processus) :

« Le management des processus est une approche et une méthodologie systématiques qui se concentrent sur les activités réalisées au sein des processus, plutôt qu’au sein des structures organisationnelles. Le management des processus reconnaît que les processus peuvent franchir les limites fonctionnelles et peuvent avoir diverses interactions et corrélations avec d’autres processus. »

C’est une première dans l’ISO 9001, rédigée presque sous forme de confession, reconnaissance et validation de l’approche processus de bout en bout !

Pour ceux qui, comme moi, pratiquent l’approche processus de bout en bout dans les TPE- PME, et ferraillent parfois contre des auditeurs qualité perplexes alors que cette méthode est déployée depuis plus de 10 ans dans nombre de grandes entreprises nationales et internationales, le soutien apporté par l’ISO 9000 sera probablement bienvenu car l’attrait de l’innovation se heurte souvent à la résistance des habitudes.

Dans les définitions également, des clarifications sont apportées. Celle concernant le système de management (§ 3.1.4) et par conséquent le système de management de la qualité (§ 3.5.9) mérite que l’on s’y attarde un peu, pour souligner la définition affinée et le remplacement d’une note 2 « fourre z’y tout », confondant les ingrédients avec les résultats à obtenir, par une proposition bien plus cohérente, respectant les règles élémentaires de la logique systémique.

système de management

« ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme (3.1.1) utilisés pour établir des politiques (3.1.5) et des objectifs (3.1.6), ainsi que des processus (3.1.8) de façon à atteindre ces objectifs. »

Note 2 à l’article : Les éléments du système de management comprennent la structure, les rôles et responsabilités, la planification et le fonctionnement de l’organisme.

Et également en § 2.3.3 Système de management de la qualité

« Un SMQ est mis en place pour gérer les activités qui permettent à l’organisme de déterminer ses objectifs qualité, ainsi que les processus et les ressources nécessaires à ceux dont le travail a un impact sur la qualité des produits et services, afin d’atteindre les résultats attendus. »

Lien entre SMQ et processus

Outre le rappel historique du fait que le SMQ est centré sur les produits et services fournis, ce qui change par rapport aux définitions actuelles de l’ISO 9000 : 2015 est la clarification du lien entre le SMQ, ses éléments et des processus à établir. Notons que les processus ne sont plus définis comme étant des éléments du SMQ.

Les processus apparaissent comme des outils, des construits, modifiables et adaptables aux besoins externes ou internes, dont la finalité première, et peut-être unique, est de rendre effectif l’atteinte des objectifs (qualité) de l’organisme. Les processus, contrairement à la structure de l’organisme, aux rôles et responsabilités, n’ont pas valeur d’entités, d’éléments constitutifs, organiques, du système.

Les processus sont construits pour opérationnaliser (définir, mettre en œuvre et optimiser) les « flux de travail » (terme défini dans l’ISO 9000 §3.3.10), c’est-à-dire les relations entre les entités du système, pour fournir les produits et services attendus par les clients et atteindre les objectifs (qualité) de l’organisme.

Les enjeux opérationnels

Concrètement, l’intérêt applicatif de ces clarifications réside dans la caractérisation des processus, en tant que flux, par rapport aux entités organisationnelles du système.

A chacun ses missions et sa temporalité, les processus se conjuguent au présent, dans l’action et le mouvement. Alors que les entités organisationnelles ont des missions de capitalisation de connaissances et d’expériences qui s’inscrivent dans le temps long, depuis les enseignements du passé, la mobilisation de ressources au présent et jusqu’à la projection dans le futur pour pérenniser l’existence de l’organisme.

Et l’on peut voir dans ces évolutions de l’ISO 9000 une forme d’unification des modèles et concepts de management, salutaires pour l’ensemble des professionnels. Ainsi pour ne prendre qu’un exemple parmi d’autres, comment ne pas faire le lien avec les travaux de l’APQC (American Productivity & Quality Center) et ses nombreuses publications, ces dernières années, sur deux sujets clés  : d’un côté l’approche processus de bout en bout, intrinsèquement liée au BPM et au pilotage des flux de travail, et de l’autre côté, le KM (Knowledge Management), levier indispensable dans nos écosystèmes de plus en plus déterminés par les savoirs et les compétences.

Sur ces points, la convergence amorcée des référentiels et des modèles ne peut être que profitable pour les praticiens d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles.

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Un précédent vote des représentants officiels à l’ISO avait eu lieu en mars 2021, à l’échéance de la revue quinquennale de la norme, concluant à une courte majorité au maintien de la version actuelle, et remettant à 2026 une prochaine prise de position sur la révision du référentiel, qui selon cette hypothèse aurait pu être publié en fin de cette décennie, en 2029 ou 2030.

Au vu du résultat serré du vote, la poursuite de réflexions et de travaux sur la révision avait été autorisée au sein du comité, pour nourrir l’analyse de l’opportunité d’une révision anticipée. La raison principale des promoteurs de cette révision était et demeure d’assurer le maintien de la pertinence de l’ISO 9001 aux besoins des utilisateurs et des marchés dans lesquels ils opèrent. Cet objectif, raison d’être du référentiel, nécessite une mise à jour régulière des exigences de l’ISO 9001 au regard des meilleures pratiques de management de la qualité ayant fait leurs preuves pendant la période écoulée entre deux révisions, c’est-à-dire en l’occurrence depuis les années 2010.

Le feu vert de fin juillet 2023 pourrait conduire à une publication de la 6è version de l’ISO 9001 pour 2025 ou 2026, soit 10 après la version 2015.

Au-delà des avis personnels sur l’opportunité d’accélérer ou pas le processus de révision, la question principale qui se pose est de savoir si le contexte et la vie des entreprises et des salariés, le fonctionnement et la conduite des processus, les relations avec les clients et les parties intéressées, les technologies, les produits, les marchés et les clients … ont changé en 10 ans ?

Ce qui pourrait advenir ?

Cette question a été au cœur de la mission confiée au groupe de travail de l’ISO qui a donné ses réponses (accessibles au public « Emerging Themes ») en soulignant l’intérêt et la place prise par les pratiques suivantes dans des entreprises de référence :

• Le concept d’expérience client et ses pratiques associées, en complément de la traditionnelle finalité de satisfaction client ;
• La prise en compte plus fine des facteurs humains dans l’équation de la performance ;
• Le management des relations au sein de chaînes d’approvisionnement et de réseaux de partenaires de plus en plus fréquents et complexes ;
• Les conditions particulières du renouvellement générationnel dans différents pays et les évolutions managériales qu’elles entrainent ainsi que, parfois, les enjeux sur le maintien des connaissances et des compétences ;
• La gestion du changement, devenant une culture et une pratique de plus en plus critique pour la pérennité des organisations, concomitante au développement de cultures d’entreprise spécifiques intégrant des degrés variables d’agilité organisationnelle selon les secteurs d’activités ;
• La prééminence croissante de visions holistiques (qui consistent à prendre en compte l’entreprise dans sa globalité plutôt que de la considérer de manière morcelée) et personnalisées du management global d’entreprise, créant un système de management d’affaires structuré jusqu’au niveau processus, auquel sont articulés et intégrés toutes les perspectives (qualité, environnementale, santé et sécurité au travail …) nécessaires afin de satisfaire les besoins et attentes des différentes parties intéressées et des objectifs stratégiques de l’organisme ;
• L’importance croissante de la gestion des informations, des connaissances et compétences aux niveaux organisationnels, collectifs et individuels ;
• Les enjeux de l’innovation et des technologies émergentes pour leurs apports potentiels pour la performance des processus métiers et des systèmes de management ;
• La prise en compte d’évolutions sociétales ayant un impact sur les modes de consommation et de production de biens et services (économie circulaire, responsabilité sociétale …) ;
• etc.

Il est fort probable que ces sujets ne pourront pas tous intégrer la nouvelle version de l’ISO 9001 et pour ceux qui seront élus, tous n’entreront pas avec la même intensité dans les exigences.

Un document interne est en cours de finalisation au sein du Comité Technique précité pour spécifier le cadre et les règles de conception du contenu de la norme révisée, notamment pour l’évaluation et l’acceptation des propositions de nouveaux contenus.

Ce cadre fixe des limites d’évolution et prévoit le maintien de caractéristiques clés de l’ISO 9001, comme par exemple : le titre et la structure du référentiel, son domaine d’application, le caractère générique et accessible à tous les secteurs d’activités, les principes du management de la qualité et de l’assurance de la qualité, l’approche processus, l’approche par les risques et le modèle PDCA.

Ces contraintes globales laissent néanmoins la place à des évolutions, qui seront plus ou moins significatives selon la richesse des échanges au sein des groupes de travail et selon la convergence de vues lors de la recherche de consensus entre délégations membres de l’ISO.

Dans les mois à venir, les informations seront de plus en plus précises et nous verrons quels marqueurs et bonnes pratiques symboliseront la version ISO 9001 : 202X !

L’ISO 9001, marqueur de nos pratiques professionnelles

Au retour de vacances, force est de constater que l’été a été studieux pour certains, ce qui n’exclut pas quelques moments de détente, de légèreté ou de nostalgie, en se remémorant les tubes et les succès passés, au rythme des compils des années 80, 90 ou 2000 qui ont jalonné nos vies personnelles.

De manière analogue, ne peut-on pas dire que, d’une certaine manière, l’ISO 9001 dans ses versions successives a jalonné nos vies et pratiques professionnelles ?

Les années 80 -90 ont consacré le Manuel qualité, qui n’a pas encore tiré sa révérence, la Politique qualité et les procédures, bien présentes !

Les années 2000 ont définitivement inscrit au patrimoine qualité l’approche processus, l’amélioration continue et son emblème PDCA ainsi que la satisfaction client et sa mesure.

Le millésime 2015, quant à lui, a tenté d’initier le plus grand nombre à l’approche par les risques, ainsi qu’à l’alignement stratégique du SMQ, via notamment la prise en compte du contexte et enjeux de l’organisme, des besoins et attentes des parties intéressées, et plus abordable, nous a légué une structure commune à toutes les normes de systèmes de management, en 10 chapitres.

Quel leg pourrait nous faire la 6ème génération de l’ISO 9001  ?

Il pourrait être souhaitable que la prochaine version de l’ISO 9001 renforce deux dimensions initiées dans la version actuelle et en introduise une nouvelle, parmi l’ensemble des sujets mentionnés ci-dessus :

• Renforcer l’alignement stratégique du SMQ et des processus, en invitant les entreprises à établir des architectures de processus personnalisées, adaptées à leurs marchés, leurs parties intéressées et à leurs objectifs stratégiques ;
• Approfondir les exigences portant sur les connaissances organisationnelles et leurs relations systémiques avec d’autres éléments de la démarche qualité, tels que l’approche processus, l’approche par les risques ;
• Exploiter et tirer parti des technologies et de la numérisation des activités pour (re)mettre et embarquer la qualité dans le direct de l’action et soutenir les acteurs métiers par la mise à disposition des informations utiles et nécessaires, à l’instar d’un exosquelette soutenant le manutentionnaire dans ses mouvements, tout en conservant les pratiques utiles d’analyses post-mortem.

Ces dimensions sont souvent sous investies par les entreprises car les exigences correspondantes de l’ISO 9001, pour les deux premières, sont assez élémentaires et autorisent des réponses peu structurées et non corrélées entre elles.

Concernant la troisième dimension, elle illustre une opportunité rendue possible grâce à l’évolution des techniques et des outils qui permettent aujourd’hui des pratiques auparavant impossibles à concrétiser à grande échelle et à coûts abordables au plus grand nombre.

Un système gagnant !

Cette révision des exigences du référentiel ISO 9001, petit pas dans l’absolu, pourrait devenir un grand pas dans l’histoire des démarches qualité en incitant les entreprises, à recourir à un management global, par approche système ou holistique. Ce qui, ironie de l’histoire, consacrerait le retour gagnant du principe de management par approche système qui fût victime d’un toilettage malencontreux lors de la révision de 2015 !

Bonne rentrée et belles perspectives systémiques à tous !

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Personne n’imagine, j’espère, que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-il, vont nous permettre de relever tous les défis actuels et à venir.

Cet article a pour but de partager nos réflexions ainsi que des éléments de méthode permettant aux démarches qualité de s’enrichir, de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la performance.

Dans cet article, les questions suivantes sont traitées :

La fin de la pensée unique « processus » ?

Depuis les années 2000 et jusqu’à aujourd’hui, on a pu observer des systèmes de management de la qualité (S.M.Q) de plus en plus standardisés et stéréotypés :

• dans de leur composition, pour laquelle tout au moins en France domine l’équivalence S.M.Q = ensemble de processus de management, processus support et processus de réalisation (avec parfois en complément des processus d’amélioration) ;
• dans la définition même des processus pour laquelle un modèle classique semble s’être imposé, plus par commodité intellectuelle que par la démonstration de sa supériorité : processus commercial, processus de conception et développement, processus production, processus achats, processus ressources humaines, processus ressources matérielles, processus de management.

Cette standardisation a-t-elle produit des effets bénéfiques ? A-t-elle des inconvénients ? Est-ce le seul modèle possible ? Doit-on poursuivre dans cette uniformisation ou doit-on favoriser la diversité des modèles ?

Un effet positif incontestable a été l’avènement d’une culture «processus» dans les entreprises, avec une orientation «résultats» bienvenue, et conjointement la pratique de pilotage selon la logique PDCA.

Un inconvénient majeur, visible notamment dans les TPE – PME, réside dans la prolifération et la systématisation d’exercices de style éloignés de la réalité des pratiques et des besoins des entreprises (par exemple les cartes d’identités de processus, les formulaires repoussants de détails secondaires …) et sans valeur ajoutée pour leurs clients.

Tous les processus et activités de l’entreprise ont leur utilité mais tous n’ont pas le même impact sur la qualité des produits et services et sur la satisfaction client. Ne peut-on pas dès lors outiller différemment les processus/activités selon leurs effets sur la qualité et la satisfaction des clients, directs ou indirects ?

De plus, que dire de la définition des processus calquée sur la structure de l’ISO 9001 et aboutissant à la définition de la suite de processus : Commercial / Conception / Approvisionnement / Production ?

Cette façon de définir les processus semble avoir supplanté toutes les autres possibilités. Les entreprises en sont-elles sorties plus performantes ? Certaines peut-être mais pas toutes ! Dans certains cas, ce modèle s’est même avéré être un obstacle à la performance, par exemple pour des entreprises offrant à leurs clients des prestations fortement différenciées (cf. article paru en 2011 sur slideshare).

Favoriser la diversité des modèles pour pouvoir choisir celui paraissant le mieux adapté à chaque situation d’entreprise est une évolution nécessaire.

Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?

Le pilotage de la performance occupe une part non négligeable du quotidien des dirigeants de toute entreprise.
Pour cela ils disposent notamment :

• de la comptabilité analytique ;
• du contrôle interne ;
• des démarches d’architecture d’entreprise associée au système d’information de pilotage ;
• de la démarche qualité ou d’excellence opérationnelle.

Il n’y a pas si longtemps encore, le sigle SI désignait le Système Informatique alors qu’il désigne dorénavant de plus en plus souvent le Système d’Information, incluant mais ne se limitant pas aux aspects informatiques.

Les conseils en SI ont progressivement compris qu’il n’était pas possible de proposer des logiciels d’entreprise sans s’intéresser et comprendre les processus et les métiers de leurs clients.

De spécialistes en informatique (bases de données, interfaces homme-machine, traitement des données …) leurs compétences se sont progressivement étendues aux aspects organisationnels et stratégiques : comprendre le système entreprise et le modéliser pour fournir aux managers les vues et les données des activités permettant de prendre des décisions pertinentes.

La comptabilité analytique, le contrôle interne et les systèmes d’information s’accommodent volontiers d’une gestion de 100 processus ou davantage dans une entreprise (avec un niveau de détail assez poussé, par exemple processus d’enregistrement de commande, processus d’édition d’un bordereau de livraison, processus de découpe, processus d’assemblage …).

Jusqu’à présent, les modélisations d’organisations par processus relevaient d’une logique arborescente et hiérarchique : macro-processus, processus, sous-processus. (cf. Fascicule AFNOR FD X 50-176 cité en bibliographie). Or pour le pilotage de la performance, on commence à observer, venant du monde des systèmes d’information, l’émergence de méta-modèles qui ne sont plus arborescents ni hiérarchiques mais associatifs, privilégiant les relations entre des notions ou concepts ayant une certaine autonomie entre eux (cf. Guides Open Group et Business Architecture cités en bibliographie).

L’évolution de nos sociétés et de nos modes de consommation, ont conduit à des modèles d’affaires actuels montrant une forte segmentation des produits, découlant elle-même de la segmentation des besoins des clients et de leurs critères de valeur/qualité.

Les méthodes actuelles produites dans le champ des SI rendent compte de ces évolutions. Ainsi en témoigne le modèle représenté par la Figure 1 ci-dessous qui montre les concepts utilisés par une partie de la communauté des systèmes d’information.

Le retour en force de la « valeur client »

Dans ces modèles le mot « valeur » est utilisé dans son acception large de ce qui est désirable, de ce qui a de la valeur aux yeux du destinataire qui est en situation de l’acquérir. Cette définition globale de la valeur est préférée à une définition strictement économique au motif qu’elle semble plus pertinente pour modéliser et piloter la performance des modèles d’affaires des entreprises, en tout cas ceux pour lesquels la valeur pour les clients détermine la valeur financière.

Ce modèle introduit notamment l’association entre « processus » et « métiers » qui me semble particulièrement féconde pour la conception de démarches qualité et de systèmes de management de la qualité.

Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?

En reformulant, ce modèle de la Figure 1 nous dit que la performance opérationnelle d’une entreprise, et c’est probablement vrai aussi pour un service public, dépend de quatre facteurs essentiels :

• la valeur accordée par les parties intéressées aux produits et services promis ou proposés par l’entreprise ;
• le ou les flux de valeur, regroupant les composantes-clés de valeur produites par l’entreprise, qui sous-tendent l’expérience client ;
• les processus qui permettent la production économique des biens et des services visés ;
• les aptitudes (compétences, connaissances métiers) de l’entreprise et de ses acteurs, existantes et à développer, qui sont les déterminants sine qua non de la création de valeur pour les clients et les autres parties intéressées.

Cette modélisation de la performance peut être rendue opérationnelle grâce à des pratiques, des applications informatiques, des tableaux de bords, des responsabilités d’acteurs, des objectifs, des ressources organisés et associés de manière cohérente.

Internet, les réseaux sociaux et le Branding, le CRM (Customer Relationship Management), les PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) ou ERP (Entreprise Resource Management), les outils de BPM (Business Process Management), les intranets et les applications collaboratives, etc. sont des éléments de plus en plus incontournables du système d’information qui permettent aux acteurs de l’entreprise, dans leurs domaines respectifs, de gérer et de quantifier tout ou partie des facteurs de performance.
Ces applications informatiques fournissent toutes les données nécessaires, à conditions de savoir les interpréter, au pilotage de l’entreprise.

La comptabilité analytique, le contrôle interne ou la modélisation issue d’une démarche qualité sont là précisément pour aider, isolément ou combinés, à mettre en cohérence tous les niveaux d’action de l’entreprise, depuis les décisions stratégiques jusqu’aux actions opérationnelles élémentaires. Chacun le sait, ce n’est pas chose facile !
Ce qui est certain est que pour espérer y parvenir il convient que les approches et démarches soient conduites de concert.

Une façon de faire, développée au sein du groupement Performance Qualité TPE PME, repose sur deux évolutions principales que nous proposons dans la conception des systèmes de management de la qualité :

• la dissociation créatrice des notions de « processus » au sens de flux et de « métiers » au sens de connaissances ;
• la définition des « processus » de systèmes de management de la qualité au niveau des flux de valeur, ce qui est habituellement nommé processus de bout en bout.

Dissociation créatrice « processus » et « métiers »

La première évolution consiste à s’interroger sur le couple « processus » – « compétences », comme l’ont fait par exemple Philipe Lorino et ses collègues dans leur livre « Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – L’approche « processus – compétences » (cf. Bibliographie). Après quelques années d’application méthodique sur le terrain de l’approche intégrée entre processus et compétences promue par ces auteurs et en avoir moi-même défendu l’intérêt (cf. « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE » cité en Bibliographie), j’ai acquis la conviction que cette fusion n’était pas complètement opérante et équilibrée et que généralement la finalité opératoire des processus l’emportait sur celle des compétences et des métiers, avec un effet limitant sur leur développement.

Il m’apparaît aujourd’hui que cette fusion entre « processus » et « métiers – compétences » est problématique. En effet, les finalités et les ressorts ne sont pas les mêmes, comme le montre le contenu du Tableau 1 ci-dessous. A l’instar des approches systémiques et analytiques qui se complètent et s’enrichissent mutuellement sans que l’une prétende dominer l’autre, il me semble qu’il convient d’autonomiser « processus » et « compétences » en cessant notamment de modéliser des systèmes, comme cela est souvent le cas des démarches qualité classiques, où les compétences des acteurs sont au service exclusif des processus de l’entreprise. En procédant de cette manière classique on s’aperçoit que les caractéristiques temporelles, cumulatives et évolutives des compétences sont malheureusement négligées, alors qu’elles sont déterminates.

Cette analyse et le résultat que nous en tirons, conduisent à dissocier « processus » et « métiers (ou compétences » pour mieux les associer dans une relation d’enrichissement mutuel, créatrice de valeur pour l’ensemble des parties intéresséesinternes et externes.
Cette relation a, par exemple, été modélisée dans un cas particulier par la représentation de la Figure 2 ci-dessous.

Chacune des deux entités « processus clients » et « métiers » sont outillées de manière à créer une dynamique d’amélioration spécifique à chaque domaine, symbolisée dans la Figure 2 par le symbole PDCA.

Flux de valeur et processus de bout en bout

L’identification et la modélisation des processus clients de bout en bout peut se faire en utilisant les approches et outils du BPM (Business Process Management) telles que décrites dans le Livre de référence « BPM CBOK ® » (cf. Bibliographie). Leur mise en œuvre consiste tout d’abord à identifier et établir les flux de valeur pertinents au regard des attentes des parties intéressées et de la stratégie de l’entreprise. Corrélativement, le développement des compétences et des métiers nécessaires fait l’objet d’une démarche spécifique.
Pour le pilotage et l’amélioration des processus de bout en bout comme pour le pilotage et le développement des métiers et des compétences, des innovations ou l’amélioration d’outils existants sont nécessaires et constituent, à n’en pas douter, des sujets d’études et d’expérimentation pour les professionnels de la qualité.
A partir de cette association « processus » – « métiers » peut être développée la notion de matrice de base de SMQ, applicable à différents niveaux de l’entreprise et constituant la brique élémentaire d’une architecture qualité répartie.
Cette matrice de base du SMQ peut être représentée par le schéma de la Figure 3 ci-dessous. Elle est obtenue en ajoutant au couple « processus » – « métiers » les activités de pilotage et de gestion de ressources nécessaires à la réalisation de la création de valeur.

En faisant évoluer les modèles de systèmes de management de la qualité, il est possible de renforcer la cohérence entre les différentes visions de l’entreprise données par le SI, la démarche qualité, le contrôle interne ou la comptabilité analytique au profit de sa performance globale et de la création de valeur pour les parties intéressées.

De plus, l’enrichissement des systèmes de management de la qualité par des éléments rééquilibrant les représentations des dimensions stratégique, économique et sociale de l’entreprise nous semble être un facteur de succès dans l’entreprise (« Des leviers d’actions gagnants pour les démarches qualité des TPE – PME » ).

En tout cas, ce sont là nos orientations pour prétendre continuer à offrir des outils qualité pertinents aux entreprises.
(Des exemples d’architectures de SMQ mises en place récemment sont présentées (exemples d’architectures de SMQ)).

Nous avons de plus le plaisir de vous proposer le replay de la récente présentation faite en juin 2023 à ce propos, également disponible sur notre chaîne YouTube.

Bibliographie

• Open Group Guide : Value Streams, ouvrage collectif, The Open Group 2017
• Open Group Guide : Business Capabilities, ouvrage collectif, The Open Group 2017
• « Le contrôle de gestion », Henri Bouquin 5ème édition – PUF Gestion 2001
• « La logique de la valeur », Pierre Jocou – Pierre Meyer – Dunod 1996
• « Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – L’approche « processus – compétences », R. Demeestre – V. Genestet – P. Lorino, ANACT 2006
• « Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode SOCLE », O. Kovalevsky, AFNOR Editions 2010
• « Guide de la gestion des processus – BPM CBOK V4 », Club des Pilotes de Processus, AFNOR Editions 2021
• « Management des processus — Guide de mise en œuvre » référence FD X 50-176, AFNOR Normalisation 2017
• Business Architecture Body of Knowledge ® – BIZBOK ® Guide – V.12.0 – BUSINESS ARCHITECTURE GUILD 2023

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Illustration PDCA Métiers

Exemple de pratiques pour optimiser le développement des compétences, des connaissances, du professionnalisme ….

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses Hommes ! » (Henry FORD (1863-1947))
Avant lui déjà et jusqu’à aujourd’hui les dirigeants ne ratent pas une occasion (interview, article, allocution solennelle …) de vanter le capital humain, les mérites de leurs collaborateurs. On l’entend beaucoup, preuve que ça doit être important au moins de le dire, mais le voit-on autant en pratique ? Il est permis d’en douter !
Les systèmes de management de la qualité ne font pas défaut à ce constat et bien que le management de la qualité porte en lui par nature une forte dimension humaine, les systèmes de management de la qualité peinent à convertir cette potentialité en pratiques valorisant l’humain, l’intelligence, la créativité, le sens des responsabilités, sans pour autant oublier la possibilité d’individualisme, de faiblesse, de faillibilité, etc.

Potentiel humain réévalué

Le référentiel ISO 9001 : 2015 prend mieux en compte ces caractéristiques positives et négatives de la nature humaine que les précédentes versions. En témoignent, pour les aspects positifs : la reconnaissance de la nécessité d’apprendre aux personnes à tenir compte des risques et des opportunités dans leur travail, la reconnaissance du capital constitué par les connaissances dont les salariés sont porteurs, la reconnaissance des valeurs individuelles et collectives. De manière duale, des aspects moins positifs mais réels de la nature humaine sont également pris en compte : la reconnaissance du besoin d’encouragement à maintenir l’effort, la reconnaissance de la faillibilité de l’humain sans que ce soit nécessairement une faute, la reconnaissance également de la possibilité de comportements frondeurs qui rechignent à respecter les règles, etc.

Reconnaissance et valorisation du professionnalisme, des compétences et connaissances

Notre proposition pour approfondir la dimension humaine dans les systèmes de management de la qualité est d’y instaurer, non pas seulement des bons sentiments et des utopies fraternelles mais bien plus pragmatiquement, une caractéristique universelle et intrinsèque de l’humain et de sa contribution : le « métier ». Cette entité « métier » correspond à l’identité professionnelle de chacun et englobe les compétences, les connaissances, le professionnalisme … Elle peut utilement devenir un élément du système de management de la qualité au même titre que les processus.

La présence des métiers de l’entreprise dans l’architecture du système de management de la qualité, au même niveau que les processus, a un impact tout à fait favorable sur les salariés qui comprennent ainsi plus facilement leurs contributions aux processus et se sentent davantage reconnus. Comme pour l’entité « processus » pilotée au travers d’une démarche PDCA Processus, applicable à chaque processus et incluant la prise en compte des risques, il est recommandé de piloter l’entité « métier » en l’inscrivant également dans une dynamique d’amélioration, incluant par exemple les pratiques indiquées dans le schéma ci-dessus.
En complément et par analogie avec les processus, il est également tout à fait profitable d’instaurer des revues « Métier » intégrant une analyse des risques par retour d’expérience et permettant de développer collectivement les expertises et le professionnalisme dans l’entreprise.

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On note l’émergence du « BPM de nouvelle génération » pour la mise en oeuvre optimisée des activités (DO).

Illustration PDCA Processus

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Illustration PDCA Management

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Illustration 1 : architecture qualité mono-site centralisée

Illustration 2 : architecture qualité répartie

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(Cet article est paru dans Qualité Références n°71 de janvier 2017. Le modèle d’architecture de SMQ est utilisé avec succès dans plusieurs TPE – PME et organismes de services publics depuis fin 2015).

L’existant est-il optimisé ?

On constate souvent deux angles morts dans la conduite des démarches qualité, notamment dans les TPE PME :

• La place de l’humain et du champ social, question escamotée comme si la dimension sociale de l’entreprise n’était pas légitime dans une démarche qualité ;
• La compréhension systémique de l’entreprise, souvent sommaire ou simpliste et donc peu opérante pour aider l’entreprise face à ses enjeux.

Ces deux angles morts sont d’ailleurs liés par la même croyance malheureusement largement partagée dans l’entreprise, que la performance est avant tout question de technique et d’outils bien utilisés ! Cette croyance s’accompagne souvent d’une certaine méfiance vis-à-vis de ce qui n’est pas tangible et quantifiable.

Ce ne serait pas grave si le tabou dont semblent frappés ces sujets n’avait des conséquences dommageables pour les performances des entreprises :

• Inefficacité relative de la démarche qualité par faiblesse du modèle de fonctionnement (faiblesse d’analyse systémique) ;
• Faible implication du personnel faute de prise en compte réaliste de l’humain (faiblesse du champ social).

Et pourtant nombreux sont ceux qui ont alerté sur la question. Déjà dans les années 1970 Joseph JURAN avait alerté sur la double dimension du changement, technique et culturel, et sur la nécessité de prendre en compte les répercussions sociales si l’on veut que le changement technique soit accepté.

Quarante-cinq ans plus tard, Philippe Lorino redit presque la même chose, comme si aucun progrès n’avait été fait sur cette question : « A la philosophie de base, qui date des années 30, on peut tout à fait ajouter une dimension qui prenne en compte le dialogue social et les organisations représentatives des salariés. C’est en effet le principal angle mort de la méthode Lean historique » (Cf. article de Philippe LORINO (Professeur Eminent ESSEC) dans l’article donné à l’Usine Nouvelle en octobre 2014).

Ne pourrait-on pas mieux prendre en compte la réalité de l’entreprise et sa complexité dans les démarches qualité et élargir le modèle techniciste qui prévaut encore ?

Peut-on s’extraire du modèle classique ?

L’évolution du référentiel ISO 9001 en 2015 offre des ouvertures à explorer.

Ainsi par exemple, dans l’ISO 9000, la définition de système de management de la qualité (« SMQ » dans la suite ou simplement « système » pour ne pas alourdir la lecture) s’enrichit et précise sa relation avec les processus.

§ 3.5.3 – Système de management : ensemble d’éléments corrélés ou en interaction d’un organisme, utilisés pour établir des politiques, des objectifs et des processus de façon à atteindre lesdits objectifs.
(rappel : SMQ = partie d’un SM relatif à la qualité).

Cette définition suggère que les processus sont établis et déterminés par des éléments du système de management. Que sont ces éléments constitutifs du système de management ?

Monsieur Nigel CROFT, chef du comité technique de l’ISO en charge de la rédaction des référentiels ISO 9000, 9001 et 9004, a répondu à cette question lors d’une de ses conférences de présentation de l’ISO 9001 en regroupant ces éléments en trois catégories désignées par :

• « Hardware » : équipements, installations, réseaux …,
• « Software » : connaissances formelles, brevets, procédures …,
• « Humanware » : humains, valeurs, expériences, savoirs, comportements  …

Ces trois éléments se rencontrant et interagissant notamment lors de la mise en œuvre des processus d’une l’entreprise.

En France, une pratique largement répandue consiste à considérer qu’un système de management de la qualité est composé uniquement d’un ensemble de processus. Pour cela, les tenants de cette approche n’hésitent pas à tordre la définition de l’ISO 9000, pour aboutir à ce que les éléments du système, qui créent et établissent les processus, soient finalement phagocytés par ces derniers, à l’instar de la figure de l’humanoïde de Science-Fiction qui se retourne contre son créateur !

Pour s’en convaincre, citons la note 2 de la définition de système de management qui précise :
« Les éléments du système de management comprennent la structure, les rôles et responsabilités, la planification, le fonctionnement de l’organisme, les politiques, les pratiques, les règles, les convictions, les objectifs et les processus permettant d’atteindre ces objectifs. ».

Ne serait-il pas alors possible et utile de considérer que le système de management de la qualité est composé d’autres éléments que les seuls processus dont les finalités opérationnelles et économiques, pour importantes qu’elles soient, ne recouvrent pas la totalité des enjeux des parties intéressées de l’entreprise ?
Une entreprise est un système qui créé de la valeur pour les parties intéressées. Selon les parties intéressées considérées on sera enclin à considérer l’entreprise de différents points de vues :

• d’un point de vue économique : clients, activités, produits et services, chiffre d’affaires, rentabilité, investissement …,
• d’un point de vue social : emplois, rémunérations, conditions de travail, relations sociales …,
• d’un point de vue stratégique : compétition, changement, alliances, pouvoir, décisions …

Nous avons beaucoup agit dans les démarches qualité, s’appuyant sur les finalités satisfaction clients et conformité des produits et services du SMQ, comme s’il suffisait de prendre en compte la dimension économique de l’entreprise, siège des activités productives de biens et de services fournis aux clients, pour obtenir un fonctionnement optimisé.
De plus, il a souvent été considéré que les deux autres dimensions de l’entreprise devaient finalement se mettre au service du champ économique pour l’intérêt de tous !

Le modèle largement répandu de système de management de la qualité fondé sur des processus (champ économique) peut se lire de cette façon, comme un modèle réducteur, éclipsant et bridant les deux autres dimensions de l’entreprise :

• La dimension stratégique, en la réduisant aux principes de leadership et de prise de décision fondée sur les preuves comme si les affects, les essais-erreurs, la chance, les égos … n’entraient pas dans la compétition économique et les prises de décision ;
• Le social, en le réduisant aux principes d’implication du personnel et à la gestion des « ressources humaines », appellation souvent mal acceptée par ceux qu’elle désigne, comme si les personnes appartenaient à l’entreprise et n’avaient pas, individuellement, un parcours professionnel à construire, à entretenir et à valoriser.

C’est un peu comme si pour obliger un véhicule à aller le plus loin possible en avant, on limitait son rayon de braquage pour l’empêcher de dévier à droite ou à gauche et qu’on supprimait la marche arrière et le frein pour l’obliger à avancer coûte que coûte. Cela ne serait pas efficace n’est-ce pas ?

Et bien, toutes choses égales par ailleurs, c’est pourtant ce que l’on peut voir dans de nombreuses entreprises pour ses dimensions bridées.

Comment faire évoluer le modèle classique ?

Nous savons pourtant depuis longtemps, grâce à la théorie des systèmes élaborée dans les années 1950-60 que « la régulation d’un système n’est efficace que si elle s’appuie sur un système de contrôle aussi complexe que le système lui-même » (in. « Le Macroscope » J. de Rosnay – 1975). Cela est connu sous le nom de « loi de la variété requise » proposée par Ross Ashby en 1958 et jamais démentie depuis, à ma connaissance.

Il ne paraît donc pas déraisonnable de s’interroger sur la variété requise des modèles de systèmes de management de la qualité associés aux démarches qualité dans les entreprises !

Le SMQ, par définition outil permettant d’orienter et diriger un organisme en matière de qualité, peut-il s’acquitter efficacement de sa tâche sans prendre en compte les trois champs d’actions principaux existant dans l’entreprise : économique, stratégique et social ?

Notre réponse est non ! Et c’est cette prise en compte systémique que nous proposons dans notre méta-modèle de système de management de la qualité illustré par la figure associée à cet article.

Ce modèle s’est construit progressivement dans la confrontation de l’expérience pratique dans les entreprises et la réflexion à partir des approches existantes des démarches qualité, incluant la perception des angles morts présentés au début de cet article.

La plus grande difficulté a été d’identifier, à côté de l’élément « processus » – représentant la projection du champ « Economique » sur le SMQ –, les éléments qui pourraient représenter efficacement les champs Stratégique et Social de l’entreprise tout en faisant partie du SMQ. Autrement dit, trouver une projection pertinente des champs Stratégique et Social dans le SMQ.

Un résultat possible, testé avec succès dans plusieurs TPE – PME, propose les éléments concrets suivants :

• Les instances de pilotage et de décisions, représentant le champ Stratégique projeté au niveau du SMQ ;
• Les métiers, représentant une projection du champ Social sur le SMQ.

Dans la pratique, ce modèle s’est avéré opérant car il traduit des réalités et permet de rendre compte de l’existence de champs d’actions et de logiques spécifiques aux acteurs de l’entreprise, logiques qui ne sont pas naturellement convergentes et qui interagissent en permanence dans une succession temporelle de compromis et d’équilibres à établir.

S’il est compréhensible que d’un point de vue Économique on puisse souhaiter que les décisions prises et les compétences des acteurs soient entièrement consacrées à la performance des processus, la réalité du terrain nous montre quotidiennement que c’est un tout petit peu différent et plus complexe. Continuer à faire semblant n’est pas un crime mais ça n’est probablement pas la voie optimale !

Comment introduire ce modèle dans l’entreprise ?

En pratique, dans entreprise, les rappels théoriques ne sont pas indispensables, et nous posons directement la question suivante aux acteurs : « De quoi dépend la performance de votre entreprise ? »

Ce brainstorming conduit généralement aux réponses suivantes :

• de la réussite commerciale,
• de la qualité des prestations et produits,
•  des personnes,
• des moyens matériels mis à disposition
• de la direction,
• de la bonne circulation des informations,
• des moyens financiers,
• du climat social,
• etc.

Nous leur disons :

« Vous avez raison ! Et ce que l’on va faire ensemble va intégrer tout cela autour de trois domaines ou leviers d’actions :

• les processus pour développer l’esprit d’équipe et l’efficacité des activités (commerciales, techniques, administratives) au service des clients ;
• les métiers pour développer d’une part les savoir-faire et les compétences nécessaires aux processus et d’autre part votre capital-emploi ;
• le pilotage et les décisions parce que sans cela il n’y a pas de réussite possible ! ».

Pour conclure, c’est grâce à ces trois leviers de notre modèle et à ses déclinaisons et variations opérationnelles, intégrant notamment mais pas uniquement l’approche risques et le principe d’action PDCA, que nous construisons des systèmes de management de la qualité partagés par les acteurs de l’entreprise, contribuant efficacement aux performances et aux objectifs stratégiques des TPE – PME qui nous font confiance.

Postface pour les sceptiques
Terminons, à l’attention de ceux qui pourraient douter de la pertinence de distinguer les éléments « Instances de pilotage et de décisions », « Processus » et « Métiers », par deux extraits de Michel Crozier et Erhard Friedberg dans « L’acteur et le système ».

« Le décideur ne cherche pas l’optimum, la meilleure solution dans l’absolu, qui est de toute façon hors de sa portée, mais il cherche pourtant toujours une solution « rationnelle ». Qu’elle sera-t-elle ? La première solution qui répond aux critères de rationalité qui sont les siens. L’homme n’est pas un animal qui cherche l’optimisation mais la satisfaction. » (cf. modèle de rationalité limitée introduit par Herbert Simon).

« Accepter de penser que c’est au niveau des capacités seulement que l’action sur les hommes ou pour les hommes a un sens pratique permet d’éviter ce piège de la morale éternelle : faire le bien des hommes sans leur demander leur avis. Agir sur les motivations, quelles que soient les intentions, entraîne à toutes les complaisances. Aider les hommes à développer des capacités nouvelles dont on accepte qu’elles puissent s’exercer contre vous offre un pari plus difficile mais raisonnable, et d’autant plus raisonnable qu’il est moins dangereux moralement. Ce pari est associé naturellement à la vision de rationalité limitée, de coopération impossible sans conflit et de relations de pouvoir universelles et inévitables. »

Références :
« Le Macroscope » Joël de Rosnay – 1975 – Editions du Seuil
« L’acteur et le système » Michel Crozier et Erhard Friedberg – 1977 – Editions du Seuil
« Réconcilier la stratégie et l’opérationnel – l’approche « processus – compétences » René Demeestere, Vincent Genestet et Philippe Lorino – 2006 – Editions ANACT
« Règles, Métier et Processus – trois explorations » Laurent Chiozzotto, Dominique Fauconnier, Michel Raquin – Editions L’Harmattan – 2013
« Mettre à niveau son système de management de la qualité avec l’ISO 9001 : 2015 » Olec Kovalevsky – 2016 – Techniques de l’Ingénieur (Livre blanc téléchargeable https://www.techniques-ingenieur.fr/actualite/livre-blanc/mettre-a-niveau-son-systeme-de-management-de-la-qualite-avec-liso-9001-2015-33205/).

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